LIDERAZGO INCLUSIVO: adiós a los directivos Batman en la empresa, bienvenidos los Robin del mundo

Dicen los expertos en psicología y docencia que el uso de analogías promueve el uso del pensamiento abstracto y nos ayuda a recordar mejor los conceptos. Haciendo caso de su recomendación -y por poner una nota de color en el a menudo grisáceo tema del liderazgo- hagamos una analogía entre dos tipos de superhéroes: el de las empresas y el de ficción.

Imaginemos que alguien nos pide que le expliquemos quién es Batman. Bien, lo más probable es que la mayoría tengamos datos suficientes y similares en la cabeza como para soltar un buen speech: un superhéroe vestido de murciélago; un tipo oscuro, serio y solitario que defiende a la también oscura Gotam de múltiples malvados; uno de los escasos personajes de cómic que no tiene poderes sobrenaturales pero sí mucho patrimonio para crear sus propios gadgets; un huérfano traumatizado que sobrevive gracias a su ayudante de cámara y con quien comparte los secretos de una cueva impresionante dotada de alta tecnología, etc.

Pero si nos preguntaran sobre Robin –suponiendo que no seamos geeks de Dark Horse Comics, claro- la información empieza a hacerse borrosa y mucho menos abundante. Sí, el ayudante de Batman. El jovencito. El que iba vestido con antifaz y un traje amarillo, rojo y verde…

Curiosamente este personaje inventado para atraer a los lectores más jóvenes, del que la mayoría apenas sabemos nada, llegó a duplicar las ventas de los cómics de Batman en el que aparecía. Tanto es así, que ha habido más Robin en la historia literaria de Batman que propios Batman (algunos de ellos ex Robin; perdón por el lío pero es que la saga se las trae). Hasta 5 Robin diferentes. Cada uno de su padre y de su madre. Todos ellos por cierto, deseosos en algún momento dado de independizarse de Papá Murciélago y seguir su propio camino.

 

¿Qué relación hay entonces entre Batman, Robin y el liderazgo?

Nada que ver con el que los directivos que lideran aún algunas empresas se parezcan a Batman o el que los futuros líderes deban ser como Robin, no… Lo que este personaje de ficción representa es una debilidad subyacente en el estilo de liderazgo de algunas corporaciones con fuerte estructura piramidal y jerárquica.

Hablamos de un exceso de egocentrismo y pensamiento único.

Batman: Además de que todo gira en torno a su imagen, obsesiones y creencias, en su misión particular para combatir el crimen -aún habiendo otras personas cerca- él es quien decide qué es lo mejor para el mundo y cómo llevar las acciones para salvarlo a cabo. Normalmente solo. Y si acaso… se rodea de ayudantes/compañeros a los que entrena para que un día… ¡sean iguales que él!

El ego trasladado a la empresa o esta arrogancia sistémica (hablamos siempre de sistemas, nunca de personas concretas) genera un universo laboral de pensamiento unidireccional y único, en el que se decide que unos pocos sean los que “de verdad saben” qué hace falta y cómo actuar, estableciendo por lo tanto “hacia abajo” maneras de pensar y hacer homogéneas y uniformes; algo que está –permitidme el juego de palabras- de capa caída. Porque el futuro de la compañías pasa por la puesta en valor de la inteligencia colectiva que nace de la individualidad de las personas, y cuyos sistemas de organización del trabajo son mucho más redárquicos y horizontales. Las empresas no necesitan jefaturas Batman que se retroalimenten en sus creencias, sino a múltiples líderes Robins abiertos de mente, que intercambien conocimiento, experiencia, busques y aporten diversidad, se coordinen y apoyen entre sí.

 

Porque lo que funcionaba hasta ayer, ha cambiado.


Y si hay algo que impacta a la realidad empresarial hoy día es la palabra DIVERSIDAD.

Diversidad de:
1) mercados
2) clientes
3) ideas
4) talento

 

La hiperconexión del mundo globalizado en el que los límites de la competencia así como la posibilidad de hacer negocio se diluyen, en el que la disrupción puede llegar desde cualquier rincón (sí, el famoso garaje), en el que nacen cada día nuevas e increíbles ideas (innovación exponencial), en el que la capacidad de elección del consumidor gracias a la tecnología es enorme, con clientes que exigen cada vez más y mejor personalización de los productos y servicios así como velocidad y agilidad en la respuesta, en el que la demografía está rompiendo las barreras de los perfiles “en edad” de trabajar y destapa una nueva convivencia intergeneracional, en el que existen significativos flujos migratorios, una tremenda movilidad, un deseo in crescendo de equilibrio entre vida y trabajo, en el que aparecen con fuerza nuevos perfiles profesionales (knowmads)…

Toda esta amalgama de conexiones y variedad obliga a empoderar un nuevo estilo de liderazgo:

EL LIDERAZGO INCLUSIVO

Decir lo primero que no es un concepto nuevo, y existe mucha y buena información al respecto. Pero sí me parece novedosa, o al menos muy completa, la aportación que a éste término hace la experta en Capital Humano de Deloitte Australia, Juliet Bourke (en colaboración con Bernardette Dillon). Y es que, en la carrera por las nuevas ideas, la diversidad de pensamiento está ganando puestos rápidamente como una estrategia para eliminar el pensamiento único (gran stopper de la innovación). La inteligencia colectiva mejora el rendimiento de los equipos, pero para que ésta aflore hace falta un cambio de mentalidad sobre el liderazgo en sí, y aportar nuevo contenido a conceptos también conocidos -y por suerte también a menudo aplicados- como es el de Liderazgo Transformacional (que ya sustituyó, o debiera, al líder transaccional).

 

¿En qué consiste el liderazgo inclusivo?

  1. Tratar a personas y grupos de manera justa, basándose en sus características únicas y no en prejuicios y estereotipos (por ejemplo por cuestión de género, raza, religión, etc.).
  2. Personalizar a los individuos, valorando dicha singularidad pero aceptarlos a su vez como miembros cohesionados del equipo. Cuidar a las personas como individuos, no “recursos”. No basta con preocuparse por los objetivos de la empresa, sino cuidar la cultura de la compañía.
  3. Idear la manera más inteligente de toma de decisiones que reduzcan el riesgo de tener puntos de vista “ciegos”. Promover el pensamiento divergente.

 

Porque es necesario contar con personas con mentalidad y capacidad globales, pero también centradas en el cliente así como en el empleado, que sepan por tanto aplicar la empatía para entender mejor los mundos de dichos clientes y empleados (bien diversos, como hemos visto) y adelantarse a las necesidades futuras.

Hacen falta líderes Robin (auténticos en su propia diversidad) que sepan llevar a cabo una Estrategia Abierta y Conectada.

 

Y esto, ¿cómo se consigue?


Desarrollando y midiendo seis rasgos concretos, 
que permitirán a los líderes operar más eficazmente en mercados diversos, conectarse mejor con clientes diversos, acceder a un espectro más diverso de ideas y permitir que personas diversas alcancen todo su potencial en las organizaciones.

 

Veamos estos 6 rasgos:

  1. Compromiso Los líderes inclusivos están comprometidos con la diversidad e inclusión (justicia e igualdad de oportunidades). Ambos conceptos se alinean con sus valores personales, y además creen que son beneficiosos para los resultados y el éxito de sus compañías. ¿El reto? No basta con creer: ser inclusivo de la diversidad significa invertir tiempo y energía (dos de los bienes más preciados y escasos del líder).
  2. Coraje No tienen miedo a expresarse y desafiar el statu quo, pero a la vez son humildes acerca de sus fortalezas y debilidades. O sea, tienen que ser valientes porque deberán ir a menudo contra la tendencia cultural (o el camino menos comprometido). Pero ojo, el coraje de desafiar el estatus quo se da en tres niveles: con los otros, con el sistema… y ​​con uno mismo. Si para cualquier mortal suele ser difícil admitir que no tenemos todas las respuestas, más costoso es cuando gestionas equipos. Por ello es importante desarrollar la autoconciencia, la capacidad de escucha para recibir feedback, y el amor por aprender constantemente. Coraje y humildad se dan pues la mano… Si bien a menudo nuestras debilidades son al mismo tiempo nuestras fortalezas.
  3. Conocimiento del sesgo Son conscientes de los puntos ciegos personales y organizacionales, y se auto-regulan y toman medidas para ayudar a asegurar el “juego limpio”. Es decir, miden por resultados tras haberse asegurado una buena implementación de los procesos (transparentes, precisos, bien comunicados, etc.).

Algunos sesgos típicos en los que todos caemos son:

  • Sesgo de similitud-atracción: conectas más fácilmente con quien ves parecido a ti (estrato social, género, forma de pensar, etc.)
  • Favoritismo en el grupo: favoreces a los miembros de tu equipo directo frente a los “de fuera” (lo que acaba en empresas organizadas en silos).
  • Sesgo de confirmación: buscar o interpretar como sea información que refute mis ideas.
  • Sesgos personales: creencias y prejuicios inculcados en el entorno personal/social.

 

  1. Curiosidad Los líderes inclusivos tienen una mentalidad abierta, el deseo de entender cómo otros ven y experimentan el mundo, y una alta tolerancia para la ambigüedad (algo vital en un mundo en constante cambio). Valoran la opinión diferente de los demás, para lo cual deben saber qué y cómo preguntar, así como escuchar activamente.
  2. Inteligencia Cultural Son eficaces en las interacciones interculturales. Es decir, entienden, empatizan y saben cómo manejarse eficazmente en diferentes entornos culturales. Están motivados para aprender de la experiencia de trabajar en un entorno desconocido, reconociendo la inteligencia que hay detrás de cada cultura (ninguna superior a otra). Saben manejar el estrés que puede suponer moverse en diferentes ambientes culturales.
  1. Colaboración Capacitan a los individuos, crean y aprovechan el pensamiento de grupos diversos (la inteligencia colectiva). En lugar del líder que conduce desde la parte superior de la pirámide, conducen y apoyan desde el centro del círculo. Propician la construcción sobre las ideas del otro (empleado, cliente y demás stakeholders) para producir algo nuevo o resolver algo complejo. Apuestan por los ecosistemas de trabajo e innovación abiertos.

 

En lugar de controlar el flujo de ideas, los líderes inclusivos fomentan la autonomía, empoderando a sus equipos a conectarse con otros en la búsqueda de perspectivas diversas.

 

¿El estado ideal de un equipo para que tenga buen desempeño?
Que éste y quienes lo integran, se sientan autónomos.

El Líder inclusivo en definitiva, desarrolla y ayuda a desarrollar en sus equipos una mentalidad knowmad (gráfico) pues sus características son las que mejor encajan en las nuevas necesidades de la empresas del y con futuro.

Flexibilidad + Mente abierta + Adaptabilidad + Innovación tecnológica + Visión Internacional
+ Aproximación Social + Confianza + Aprendizaje continuo

 

Cada persona es, en realidad, dos

Siguiendo con el tema de Teoría U, podemos decir que:

“La esencia de la teoría de la U  presume que nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos, si nos sumergimos en el nivel de atención más profundo que podemos alcanzar como seres humanos”.

Una dimensión es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el “yo” con minúscula. La otra dimensión es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el “YO” con mayúscula: nuestra más alta posibilidad futura.”

El punto central de la teoría de la U es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo, prestándole atención al “yo” y al “YO”, son un gran estímulo profesional. Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente” (Alonso, 2009).

El trabajo de equipos de alto rendimiento, los equipos de innovación y aprendizaje, al transformar cualitativamente las relaciones humanas, llevan -según Otto Scharmer- a modificar o complementar el management tradicional con tres innovaciones:

“El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial.

La segunda innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de conocimiento.

La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio práctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una acción.

 

De modo que estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el liderazgo”

Darse cuenta – Fase 3 de la “Teoría U”

Luego de “Percibir” y “Presenciar”, llega “Darse cuenta”. Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión. Se ha  hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema; ahora hay que construir la solución.

 

Las capacidades de esta fase son:

 

Cristalizar: no se sabe muy bien donde nos llevará, pero sí qué pasos debemos seguir: tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace, vale decir,  traducir la solución emergente en una solución concreta.

 

Hacer prototipos: implica llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas, probar, cambiar, equivocarse, rehacer. Este es un proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo, mente, corazón y voluntad para hacer diseños.

 

Materializar: es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.

 

La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensamiento, el cómo enfrentamos los problemas. Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil y el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización de la acción humana y de las organizaciones ha hecho a las personas mucho más vulnerables e irracionales.

 

La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y de la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad con el pasado, con lo existente.

Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre otras, fomentan un liderazgo basado en el proceso en U.

Fase 2 de la Teoría U – Presenciar

En notas anteriores hemos planteado esta nueva teoría que consta de tres fases: Percibir, presenciar y darse cuenta.

Hoy profundizaremos la fase 2.

 

Fase 2: Presenciar

Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema-organización. El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.

 

Presenciar implica intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la gente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.

En esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:

Dejar ir: Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando las certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir y dejar que las cosas fluyan.

 

Dejar venir: Este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto en particular entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, salir de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.

Poner en práctica la “Teoría U” – Fase 1

El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases:

  • Percibir
  • Presenciar
  • Darse cuenta

 

Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje.

 

Hoy vamos a adentrarnos en la primera.

 

Fase 1: Percibir

La fase “Percibir” nos invita a superar nuestros propios modelos mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Para entrar en contacto con la realidad real, es necesario desarrollar  dos capacidades:

 

  1. Suspender el juicio: ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios.

 

  1. Re direccionar: se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información; estar abierto a conocer y sentir.

 

Nuevas tendencias: La “Teoría U”

Otto Scharmer, conferencista senior del MIT,  llama teoría o proceso “U” al aprendizaje que surge desde el análisis de la posibilidad futura, conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción innovadora desde allí.

El proceso U nos da la posibilidad de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar las reflexiones  necesarias y así  afrontar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.

Schamer también observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no solo considera lo que hacen los líderes y cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el cual operan. Y allí el primer nivel es la calidad de la atención.

Postula que el éxito del líder depende de su estado interior, de la calidad de la atención que se ponga en cada situación. Empezar a entender cuál es el impacto de la calidad de la atención que ponemos en nuestro trabajo, en nuestros vínculos y en nuestra vida es el primer paso.

Para resumir en una frase la teoría de la U: la atención que le presto a una situación determina la forma en que evolucionará.

Los líderes humildes emergentes

Puede resultar estremecedor  pero hay oferta en el mercado sobre Talleres de Humildad para líderes.

 

http://www.iprofesional.com/notas/245320-La-CEO-de-Pepsi-le-escribe-cartas-a-los-padres-de-sus-empleados

 

El artículo de iprofesional muestra  un claro ejemplo de cómo se puede ser humilde desde el liderazgo.

La propuesta es que cada uno de nosotros, en nuestro rol de líderes (de cualquier área de nuestra vida) pensemos cómo vivimos este valor y cómo podemos transmitirlo a los otros para que el contagio haga el resto.

 

Educar desde la humildad nos da distinciones que pueden marcar una gran diferencia en las vidas de otras personas.